Haltung und Einstellung zu Arbeits­si­cherheit, das vielzi­tierte Safety-Mindset, bestimmen entscheidend mit, ob sich eine stabile und sich ständig weiter­ent­wi­ckelnde Sicher­heits­kultur in einem Unter­nehmen etablieren lässt. Darüber sind sich Sicher­heits­experten einig, und das gilt auch und vor allem für die obere Hierarchie — wenn die nämlich nicht dahinter steht, wird es für die Führungs­ebenen darunter schwierig und zäh, das Safety-Mindset der Kolleg*innen und Beschäf­tigten zu beein­flussen. Wäre es also nicht schön, man könnte mit ein paar Handgriffen die richtige Einstellung in den Gehirnen einschrauben, und dann läuft das mit dem sicheren Arbeiten von allein?

Damit ein positives Safety-Mindset überhaupt Fuß fassen und seine Wirkung entfalten kann, müssen aber in der komplexen Welt einer Organi­sation viele syste­mi­schen Rädchen inein­an­der­greifen. Ein gutes Mindset allein macht noch nicht glücklich, es kommt auf weitere entschei­dende Faktoren an, um eine gute Sicher­heits­kultur hinzu­be­kommen:

• Es braucht mehr als ein Bekenntnis. “Wir kümmern uns um Sicherheit und wollen null Unfälle!” — dieser Aussage wird sicher niemand wider­sprechen, aber sie allein reicht nicht aus. Erst wenn sich die Führungs­kräfte im Unter­nehmen auf den kleinsten gemein­samen Nenner, ihre gemeinsame Sicht­weise — also das gemeinsame Mindset — einigen und sich dann auch darüber klarwerden, wie sie das in den Alltag tragen wollen, wird ein starker Hebel daraus.
  
• Vorsicht vor unbewussten Contra-Botschaften. Die Wichtigkeit von Sicherheit wird ständig betont, aber im Alltag wird doch eher wenig darüber gesprochen, oder öfter mal in Worten, die klar machen, das alles Andere gerade wichtiger ist? Man kann mit dem Thema Sicherheit “keinen Blumentopf gewinnen”, mit anderen Aktivi­täten aber schon? All diese Wider­sprüche werden als Contra-Botschaft wahrge­nommen und pulve­ri­sieren das schöne Safety-Mindset.
  
• Es braucht Führungs­kräfte, die das Safety-Mindset authen­tisch vorleben und kompetent führen. Hier braucht es vielleicht Förderung und Weiter­ent­wicklung, im Extremfall sogar Änderungen.
  
• Ohne offene Fehler­kultur keine gute Sicher­heits­kultur. Wo man für Fehler “rund gemacht” wird und niemand ehrlich darüber spricht, was schief geht, nützt das beste Safety-Mindset nichts.
  
• Eine gemeinsame Eskala­ti­ons­kultur ermög­licht die Konse­quenz in der Umsetzung. Wie mit jenen umgehen, die nicht sofort begeistert mitmachen, gar Regeln missachten? Auch darüber sollte in der Führung ein gemein­sames Mindset herrschen.
  
• Kommu­ni­ka­tions- und Feedback-Kompetenz in der Führung haben immensen Einfluss darauf, ob sich das Safety-Mindset und die positive Sicher­heits­kultur etabliert oder nicht.
  
• Eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung leben. Damit ist nicht die gelegent­liche Rede vor der Beleg­schaft gemeint, auch nicht das das Lob im herkömm­lichen Sinn, sondern regel­mäßige, authen­tische Rückmel­dungen und Signale, um Positives zu verstärken. Klingt einfach? Ist es aber nicht. Klingt manipu­lativ? Ist es auch nicht. Der Zauber — und die Schwie­rigkeit — steckt in dem Wort “authen­tisch”.
  
  

Es geht also nicht nur darum, dass alle eine ähnliche Einstellung und Haltung zu Arbeits­si­cherheit im eigenen Kopf haben, und dann wird alles gut, sondern es muss an vielen Kultur­ele­menten der Organi­sation “geschraubt” werden. Es kostet Zeit, die notwen­digen neuen Gewohn­heiten einzu­führen und Kompe­tenzen aufzu­bauen, aber sie bewirken auch ein generelles gutes Betriebs­klima. Das wiederum ist mit 66% der am häufigsten genannte Faktor der Mitar­bei­ter­bindung, noch vor dem Gehalt.

Der Lohn der Arbeit an den komplexen Heraus­for­de­rungen ist außerdem, dass die genannten Kultur­ele­mente, einmal kompetent bearbeitet, neben ihrer Wirkung auf die Arbeits­si­cherheit auch in vielen weiteren Bereichen des Unter­nehmens einen Schub zu nachhal­tigem Erfolg bringen.