Häufig äußern Führungskräfte in unseren Workshops, dass sie gerne mehr für die Sicherheit tun würden, sich aber gleichzeitig Sorgen machen, dass sie dadurch “unbeliebt” werden könnten.
Ein für Sicherheit sehr engagierter Manager sagte gar, er sei gefragt worden, ob er eigentlich etwas gegen Produktivität habe?
Viele Führungskräfte stehen vor genau dieser unangenehmen Zwickmühle: einerseits Produktivitätsziele einhalten zu müssen — wofür sie schließlich eingestellt wurden — und andererseits die Verantwortung für die Sicherheit der Mitarbeiter zu tragen, nicht zuletzt aufgrund gesetzlicher Vorgaben. Die Aufmerksamkeit der oberen Hierarchie liegt aber oft mehr auf der Produktivität, und aus dieser Richtung kommt der stärkste Druck.
Die Sicherheitsversprechen auf Unternehmenswebseiten und die gelebte und er-lebte Realität, sowohl für das mittlere Management als auch für die Beschäftigten, klafft häufig sehr auseinander. Die Idee, “wenn unsere Führungskräfte nur wollen — also das richtige “Safety-Mindset” haben — dann lassen sich alle Sicherheitsprozesse umsetzen”, greift zu kurz: die richtige Haltung und Einstellung allein versetzt noch keine Berge. Vielmehr wird Management Attention von ganz oben gebraucht, also eindeutige Signale, Verständnis und Engagement von höchster Ebene, damit Anstrengungen für eine gute Sicherheitskultur nicht verpuffen und durch unausgesprochene Safety-Contra-Botschaften torpediert werden.
Damit ein Sicherheitsprozess nachhaltig erfolgreich wird, ist es wichtig, mit allen Führungsebenen zu arbeiten und ein Commitment herzustellen. Wenn ganz oben verstanden wird, das Sicherheit und Produktiviät keine gegensätzlichen Ziele sind, sondern sich ergänzen, dann können die positiven Effekte einer guten Sicherheitskultur geerntet werden — weniger Unfälle, mehr Zufriedenheit und Mitarbeiterbindung, aber auch ein “Ausstrahlen” auf Leistung, Effizienz und Qualität.