Gelebte Arbeits­si­cherheit — Unfall­raten senken – Verant­wor­tungs­ge­mein­schaft stärken.

t&t hat mit EVprocess®A (Einstel­lungs- und Verhal­tens­än­derung zur Arbeits­si­cherheit) ein erfolg­reiches Konzept entwi­ckelt, welches Firmen ermög­licht, nachhaltig Unfall­raten und Ausfalltage zu senken.

 

Mit geeig­neten Präven­ti­ons­maß­nahmen die Zahl der Arbeits­un­fälle senken

Wir von t&t widmen uns der Frage, mit welcher Einstel­lungs- und Verhal­tens­än­derung die Arbeits­si­cherheit nachhaltig verbessert werden kann.

Gelebte Arbeits­si­cherheit — Mit den richtigen Rahmen­be­din­gungen, einem geschärften Blick für Risiken, der klaren Haltung  “Wir wollen Null Unfälle/null Verlet­zungen”, einer konstruk­tiven Kommu­ni­kation und einer aufrich­tigen Lernhaltung der Führungs­kräfte kann eine deutliche Verbes­serung der Unfall­zahlen erzielt werden. Wichtig ist gleich­zeitig die Rolle, die das Management und die Führungs­kräfte in den Verän­de­rungs­pro­zessen zur Arbeits­si­cherheit einnehmen.

Wann gilt ein Arbeits­unfall überhaupt als Arbeits­unfall? – Definition

Ein Arbeits­unfall ist ein plötzlich eintre­tender Unfall oder eine Verletzung eines Arbeit­nehmers, der bzw. die während der Arbeitszeit passiert und im sachlichen Zusam­menhang mit der Beschäf­tigung steht.

Unfälle zu vermeiden liegt in der Verant­wortung des Unter­nehmens.

Arbeits­un­fälle vermeiden – was tun?

Viele Unter­nehmen meinen schon „alles“ zu tun, um Unfälle und Verlet­zungen der Mitar­bei­te­rInnen zu vermeiden, dennoch ereignen sich immer noch zu viele Unfälle. Was also tun?

Da weit über 90 Prozent der Unfälle und Verlet­zungen, die in Unter­nehmen passieren, sogenannte verhal­tens­be­dingte Unfälle sind,  sehen viele unserer Kunden den Ansatz­punkt bei den Mitar­beitern. Häufig hört man die Meinung, dass den Mitar­bei­te­rInnen beigebracht werden müsse, sich in jeder Situation “richtig” zu verhalten.

Ziel des EVprocess®A ist jedoch in erster Linie bei den Führungs­kräften (Vorstand, Geschäfts­führung, Produk­ti­ons­füh­rungs­kräfte vor Ort) anzusetzen, um hier sichtbare Unter­schiede im Verhalten zu erarbeiten, an denen sich wiederum die Mitar­beiter — quasi automa­tisch — orien­tieren und ausrichten werden.

So geht es zum Beispiel darum, sich als Vorbild noch deutlicher zu zeigen, Mitar­beiter auf jeden Fall auf unsicheres Verhalten anzusprechen — und dies auf eine gleicher­maßen wertschät­zende wie verbind­liche Art und Weise, sicheres Verhalten positiv wahrzu­nehmen und dem Mitar­beiter ebenfalls zurück­zu­melden und darum, die Beleg­schaft zu Verbes­se­rungs­vor­schlägen zum Thema Arbeits­si­cherheit zu ermutigen und nach Möglichkeit zeitnah umzusetzen.

Was ist das eigent­liche Ziel beim Arbeits­schutz?

Neben der Intention die Anzahl der Unfälle zu senken und dem Ziel “Null Unfällen, null Verlet­zungen, null Ereig­nissen” (Zero Harm) entgegen zu streben,  sollte das eigent­liche Ziel jedes einzelnen Unter­nehmens im Arbeits­schutz sein 100% sicheres Verhalten und 100% sichere Zustände vorzu­finden.

Zur Errei­chung dieses Zieles, muss es vom vom Top-Management mitent­wi­ckelt und getragen werden sowie im Alltag für alle Betei­ligten spürbar sein.

Beispiele hierfür wären, dass die Führungs­kräfte gerade in Situa­tionen, in denen es schnell gehen muss, und in denen Sicher­heits­themen in der Aufmerk­samkeit der Betei­ligten mitunter nach hinten rutschen, auf sicher­heits­be­wusstes Verhalten und sichere Zustände bestehen, für Ruhe und Umsicht sorgen und sich um reibungslose Abläufe kümmern. Oder auch dass sie bedachtes und vorsich­tiges Verhalten ihrer Mitar­beiter wahrnehmen, dieses anerkennend zurück­melden und dadurch dafür sorgen, dass dieses Verhalten als bewusste Gewohnheit in Fleisch und Blut übergeht.

Nur wenn alle – Top Management, Führungs­kräfte, Mitar­beiter, Fach- und Funkti­ons­träger wie Betriebsrat und Sicher­heits­be­auf­tragte – an einem Strang ziehen und mit einem annähernd gleichen Verständnis an der Sicherheit “arbeiten”, gelingt eine Verant­wor­tungs­ge­mein­schaft Sicherheit.

Der Weg zur Zieler­rei­chung kann in jedem Unter­nehmen indivi­duell sein, insoweit passen wir den Verän­de­rungs­prozess zur Arbeits­si­cherheit auf Ihre Struk­turen, Ihre Strategie und Ihre vorhandene Unter­neh­mens­kultur an.

Wir stehen unseren Kunden hier mit Respekt und Wertschätzung als Sparrings­partner und Impuls­geber zur Seite.

Was sind die haupt­säch­lichen Beweg­gründe beim Arbeits­schutz?

Manche Unter­nehmen regis­trieren, dass sie zwar bereits viel zum Thema Arbeits­si­cherheit reali­siert haben und sie auch von der techni­schen Seite her gut aufge­stellt sind, dennoch passieren Unfälle und Verlet­zungen. Sie stehen an einem Punkt, an dem sie eigentlich nicht so recht wissen, was sie jetzt noch zusätzlich tun sollen.

Meist ist es wirklich so, dass es sehr viele Prozesse, Verein­ba­rungen und Regeln gibt, diese aber in der Praxis nicht umgesetzt und gelebt werden. Manchmal werden diese auch einfach anders ausgelegt oder missver­standen.

Dann gibt es noch zahlreiche Situa­tionen, in denen die Betei­ligten mit anderen Themen stark beschäftigt sind, Ihre Konzen­tration und Aufmerk­samkeit zum Beispiel eher in Richtung Produk­ti­vität oder Störungs­be­sei­tigung geht und infol­ge­dessen, unter­stützt durch Hektik, Stress oder Ablenkung, ein Risiko zuschlägt und zum Unfall wird.

Oft hört man auch von Führungs­kräften wie von Mitar­beitern, dass sie für die vorhan­denen Risiken regel­recht betriebs­blind geworden sind, sich daran gewöhnt haben bzw. diese in die Rubrik “das gehört so”, “lässt sich nicht verändern” oder  “das habe ich im Griff” abgespei­chert haben und dadurch ein automa­ti­sierter, heißt selbst­ver­ständ­licher, Umgang damit entsteht.

Wie gelernte Hilflo­sigkeit die Kommu­ni­kation zum Thema Arbeits­si­cherheit hemmt

Wenn Mitar­bei­te­rInnen sich bereits ein oder mehrmals zu vorhan­denen Missständen im Bereich der Arbeits­si­cherheit geäußert haben, es aber vonseiten des Unter­nehmens keine Rückmeldung oder gar Verän­derung gibt, verlieren selbst die engagier­testen Mitar­bei­te­rInnen die Lust und die Energie sich für eine Verbes­serung einzu­setzen.

Viele Mitar­bei­te­rInnen und auch Führungs­kräfte haben so nach und nach gelernt, dass ihre Meinung nicht wirklich zählt.

Es entwi­ckelt sich das, was wir als “gelernte Hilflo­sigkeit” bezeichnen.

Was hat Lernen mit dem EVprocess®A zu tun?

Der EVprocess®A ist wie alle  Verän­de­rungs­pro­zesse ein Lernprozess.

Lernen insoweit, als dass Führungs­kräfte und Mitar­beiter sich nichts als “Wissende” sehen und zeigen (“ich weiß schon, warum der Mitar­beiter sich so verhält”) sondern vielmehr als “Lernende” zum Thema Arbeits­si­cherheit auftreten (“ich möchte verstehen, was die Hinter­gründe des Verhaltens sind und frage inter­es­siert und unvor­ein­ge­nommen beim Mitar­beiter nach”).

In der von t&t Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung entwi­ckelten Methode  Risiko-Lerngang® wirken alle Hierar­chie­ebenen eines Unter­nehmens mit und zeigen so die gewünschte Arbeits­si­cher­heits-Kultur in Form einer echten, gelebten Verant­wor­tungs­ge­mein­schaft zum Thema Sicherheit.

Führungs­kräfte zeigen sich, kümmern sich, vermitteln Wertschätzung, Fürsorge und Interesse an denr und deren Arbeits­alltag.

Der Blick in die Arbeits­pro­zesse und die dort vorhan­denen Gefahren sowie die sicheren und unsicheren Handlungen der Mitar­beiter wird geschärft und geweitet. Mit eigens für unsere Kunden entwi­ckelten Gefähr­dungs­mustern® machen wir darüber hinaus Dinge sichtbar, die bisher übersehen oder ignoriert wurden. Dieser Effekt regt zum Nachdenken an, was wiederum Mitar­bei­te­rInnen auf einer eher ungewohnten, aber dennoch sehr effizi­enten Ebene mit einbindet.

Für den EVprocess®A sind Führung und Kommu­ni­kation elementar wichtig!

Einer der wichtigsten Punkte ist das Training der Kommu­ni­kation – und zwar im Job direkt und nicht im Seminarraum.

Führungs­kräfte bekommen in der Regel kein Feedback über die Art ihrer Kommu­ni­kation und erleben das Gespräch daher auch oft anders als ihr Gegenüber. So verlaufen Arbeits­si­cher­heits­ge­spräche mit Mitar­bei­te­rInnen oft in einer angespannten Stimmung, jeder versucht sich zu recht­fer­tigen oder man unterhält sich ohne abschließend verbind­liche Verein­ba­rungen zu treffen und am Ende ändert sich nichts.

Mit Übungen und Inputs während unseren Workshops begleiten wir Führungs­kräfte bei der Weiter­ent­wicklung ihrer Kommu­ni­ka­tions- und Führungs­kom­petenz. Der EVprocess®A wird damit zu einer Art “troja­ni­schem Pferd”, das neben der positiven Arbeit an der Arbeits­si­cherheit, dem Reduzieren der Unfälle und Verlet­zungen auch ein verbind­liches und wertschät­zendes  Führungs­ver­halten mit sich bringt sowie ein Vorwärts­bringen der gesamten Unter­neh­mens­kultur beinhaltet.

Was ist der Haupt­an­satz­punkt des EVprocess®A?

Mitar­beiter selbst und auch Führungs­kräfte müssen zunehmend merken, dass ihre Meinung gefragt ist und ernst genommen wird, dass es gewünscht ist, zum Thema Arbeits­si­cherheit mitzu­denken und dass sie auch entspre­chende Rückmeldung bekommen.

Zudem schaffen wir gemeinsam mit den Führungs­kräften z. B. über unsere Risiko-Lerngänge® eine struk­tu­rierte Möglichkeit echt gelebte Arbeits­si­cherheit vor Ort anzutreffen, und zwar aus allen Hierar­chie­ebenen und mit allen Menschen im Unter­nehmen.

Je stärker Sicherheit im Alltag als Thema zu spüren ist und je positiver diese wahrge­nommen wird, desto aktiver, bereit­wil­liger und inten­siver werden sich alle damit beschäf­tigen.

Das hat den schönen Neben­effekt, dass nicht nur im Betrieb sicheres Verhalten immer häufiger und selbst­ver­ständ­licher zu sehen ist, sondern die Betei­ligten sich auch in privaten Lebens­si­tua­tionen bewusster und umsich­tiger verhalten.

Welchen Mehrwert ziehen Unter­nehmen aus dem EVprocess®A?

Es geht im engeren Sinn um die Verbes­serung der Arbeits­si­cherheit, darum dass Unfälle gesenkt werden und die Mitar­beiter idealer­weise  keine Verlet­zungen mehr erfahren. Weiters werden durch die Reduzierung von Arbeits­un­fällen, die Kosten für das Unter­nehmen gesenkt, die etwa durch Ausfalltage entstehen, zudem steigt das Arbeits­si­cher­heits-Image der Firma.

Ein wichtiger Stell­hebel dafür ist, die Kommu­ni­kation zwischen den Führungs­kräften und den Mitar­beitern zu verbessern, so dass gemeinsame Verant­wortung und gemein­sames Mitdenken gefördert und honoriert wird. Gelingt dies, werden in weiterer Folge auch positive Auswir­kungen auf Qualität, Perfor­mance und Produk­ti­vität spürbar sowie die  Fehlzeiten durch Krankheit gesenkt, weil die Mitar­beiter ein konstruk­ti­veres Arbeits­klima erleben.

Aller­dings muss man wissen: Der EVprocess®A steuert zwar die wichtigen Erfolgs­kom­po­nenten für nachhaltige Verän­de­rungs­pro­zesse in Unter­nehmen, kann aber nur durch aktives Mitwirken aller Betei­ligten im Betrieb erfolg­reich sein.

Mehr zu diesem Thema sehen Sie in folgendem Kurzin­terview: