Viele Führungs­kräfte stellen mit Entsetzen fest: Die Kranken­quote ist hoch. n. Vor allem psychische Krank­heiten nehmen zu. Die Mitar­beiter halten einfach den Druck nicht mehr aus, erleben sich und ihre Arbeit als nicht wertge­schätzt oder fühlen sich im Hamsterrad Inter­essant ist: Arbeit­nehmer, die ihren Tätigkeit als sinnstiftend erleben und sich in ihrem Betrieb wohlfühlen sind im Durch­schnitt nur halb so lange krank, wie Menschen, bei denen das nicht so ist, so das Ergebnis des AOK Fehlzeiten-Reports 2018: “Sinn erleben – Arbeit und Gesundheit”. Die durch Kriterien wie ein ungutes Arbeits­klima, ein Mangel an Vertrauen vom Vorge­setzten oder fehlende Anerkennung  verur­sachten Fehlzeiten sind oft lang, die Kosten für die Unter­nehmen immens.

Hier liegen die großen Produk­ti­vi­täts­re­serven und Sparpo­ten­tiale

Wenn Unter­nehmen die Krankenrate ihrer Mitar­beiter senken, dann bedeutet das eine erheb­liche Kosten­senkung. So kann ein Produk­ti­ons­be­trieb mit 5000 Beschäf­tigten durch die Senkung des Kranken­standes von 13 auf 12% leicht über 1 Million € an direkten und indirekten Kosten einsparen, so die Selbst­aus­kunft eines Unter­nehmens gegenüber der Unter­neh­mens­be­ratung t&t.

Aber die Senkung des Kranken­standes hat noch weitere Wirkungen. In „gesün­deren“ Unter­nehmen sind weniger Arbeit­nehmer in der „inneren Kündigung“, sie fühlen sich dem Arbeit­geber mehr zugehörig, leisten mehr und fehlen weniger.

Laut einer aktuellen Studie des Gallup-Instituts fühlen sich   71 Prozent (!) der Beschäf­tigten n in Deutschland emotional nur gering mit ihrem Arbeit­geber verbunden. Jeder siebte Arbeit­nehmer erklärt, keine Bindung an sein Unter­nehmen zu verspüren. Schon eine Senkung dieser Quote um 1% hat enorme Wirkung auf die Produk­ti­vität eines Betriebes.

Welche Stell­schrauben haben Unter­nehmen, um das gesund­heit­liche Wohlbe­finden der Beschäf­tigten zu steigern?

Rücken­schule, Betriebs­sport, Kurse zur Stress­be­wäl­tigung – solche betrieb­lichen Gesund­heits­pro­gramme steigern nachweislich die Zufrie­denheit und die Gesundheit der Beschäf­tigten, sowie Treue zum Arbeit­geber und damit dessen Produk­ti­vität. Aller­dings sind diese Maßnahmen nur bei zwei Dritteln der Großun­ter­nehmen und einem Drittel der Klein­be­triebe zu finden.

Und, kritisch gesagt: wenn nach dem Stress­be­wäl­ti­gungskurs im Alltag doch wieder der Schreib­tisch überquillt, der Vorge­setzte nach dem Motto lebt „nicht gemeckert ist gelobt genug“ und die Kollegen mit den Ellen­bogen kämpfen, verpufft die Wirkung im Nu.

Auch die häufig empfoh­lenen „Rückkehr­ge­spräche“ zeigen wenig Wirkung, da sie nur scheinbar fürsorglich sind, in der Realität aber nur weiteren Druck aufbauen. Meist reicht die Kommu­ni­ka­ti­ons­fä­higkeit der Führungs­kräfte nicht aus, um diese Gespräche so zu führen, dass sich damit auch etwas am Kranken­stand ändern könnte. Letzt­endlich entscheidend ist nämlich nicht die Rheto­rik­fä­higkeit der Führungs­kräfte, sondern die innere Haltung, aus der heraus das Gespräch geführt wird. Echte Fürsorg­lichkeit und Neugierde wären angebracht – Schau­spielern hat hier keinen Sinn!

Die Führungs­kräfte des mittleren Manage­ments selbst fühlen sich oft zerrieben und hilflos zwischen den betrieb­lichen Vorgaben und der Aufgabe, motivierend zu führen. Sie leben gleich­zeitig häufig das Bild des internen Unter­nehmers, der sich keine Schwäche zugesteht und sind dadurch selbst Burnout-Kandi­daten. Denn auch sie sind schließlich nur ein Teil der Führungs­kultur, welche bekanntlich ganz oben beginnt.

Lernbe­reit­schaft des gesamten Unter­nehmens fördern

Nur eine echte Verän­derung der Führungs­kultur, ein gutes Arbeits­klima, ehrliche und trans­pa­rente Kommu­ni­kation der Unter­neh­mens­ziele und die Förderung eines Wir-Gefühls kann nachhaltig die Bindung der Mitar­beiter – und zwar aller Ebenen – bewirken und damit Leistung und Produk­ti­vität steigern. Keine leichte Aufgabe, denn, so Dirk Taglieber,Inhaber des Beratungs­un­ter­nehmens t&t Organi­sa­ti­ons­ent­wicklung, , „es traut sich keiner so richtig ran“.  

Dennoch ist es seiner Erfahrung nach möglich, eine Verant­wor­tungs­ge­mein­schaft herzu­stellen, indem alle Führungs­ebenen in einen ganzheit­lichen Lernprozess einbe­zogen werden, der Energie bringt, alte Muster aufbricht und Nachhal­tigkeit bewirkt. Eine authen­tische, wertschät­zende Haltung gegenüber Kollegen und Mitar­beitern ist erlernbar und wirkt auf Einstel­lungen und Verhal­tens­weisen aller – eine Verän­derung, die auf viele weitere Bereiche in der Organi­sation im positiven Sinne „durch­schlägt“.

Ein Vorhaben also, das sich lohnt.Denn wenn es gelingt, die Führungs- und Organi­sa­ti­ons­kultur nachhaltig zu verändern, wird dies mittel- und langfristig einen deutlichen Wettbe­werbs­vorteil für das Unter­nehmen darstellen. Aller­dings: es muss „von oben“ gewollt sein!

Werden also Arbeits­zu­frie­denheit und Motivation der Mitar­beiter gesteigert, reduzieren sich auch die Fehlzeiten.

Strategien, um durch Motivation und Wertschätzung Kranken­stände zu verringern

Mit Maßnahmen wie Unfall­ver­hütung und betrieb­lichem Gesund­heits­ma­nagement, einer ergono­mi­schen Arbeits­platz­ge­staltung oder einer flexiblen Arbeits­zeit­ge­staltung lässt sich das allge­meine Wohlbe­finden der Mitar­beiter erhöhen und sogleich die Fehlzeiten verringern.

Durch regel­mäßige Mitar­bei­ter­ge­spräche in wertschät­zender Atmosphäre, werden die Mitar­beiter des Unter­nehmens dazu angehalten eventuelle Proble­ma­tiken, die negative Auswir­kungen auf die Zufrie­denheit und somit die Produk­ti­vität haben, anzusprechen. Angesichts einer offenen und inter­es­sierten Haltung der Führungs­ebene zu diesen Themen, fühlt sich der Mitar­beiter ernst genommen und motiviert etwas zu verändern.

Manche Kranken­stände sind auch auf Unfälle am Arbeits­platz zurück­zu­führen, die aufgrund mangelnder Sicher­heits­vor­keh­rungen entstanden sind. Fehlzeiten liegen also nicht in der allei­nigen Verant­wortung der Mitar­beiter. Mit gezielten Maßnahmen zur Unfall­ver­meidung können Unfall­quellen und somit auch krank­heits­be­dingte Fehlzeiten der Mitar­beiter reduziert werden. In vielen Fällen ist eine Einstel­lungs- und Verhal­tens­än­derung zum Arbeits­schutz sowohl in der Führungs­ebene als auch bei den Mitar­beitern erfor­derlich. Für die Nachhal­tigkeit dieser Maßnahmen sollten regel­mäßige Sicher­heits­un­ter­wei­sungen erfolgen.

Gesund­heits­re­levant Führen

Die Haltung und Wertschätzung der Führungs­kräfte den Beschäf­tigten gegenüber, hat einen großen Einfluss auf deren Motivation, daher ist es wichtig, dass sich Mitar­beiter verstanden und wertge­schätzt wissen. Die Aufgabe des Manage­ments ist es Probleme, Stress­fak­toren und Konflikte zu erkennen und gemeinsam mit den Betei­ligten konstruktiv nach einer Lösung zu suchen. Die Forderung des Gesetz­gebers nach einer regel­mä­ßigen Analyse und Beurteilung der psychi­schen Belas­tungs­fak­toren unter­stützt hier an der richtigen Stelle. Gut umgesetzt, bietet die psychische GBU eine große Chance, Verbes­se­rungs­po­ten­ziale auf allen Ebenen zu erkennen, die Mitar­beiter enger an den Betrieb zu binden und die Unter­neh­mens­kultur weiter­zu­ent­wi­ckeln.  

Eine trans­pa­rente und ehrliche Kommu­ni­kation, sowie Feedback und Anerkennung seitens der Führungs­ebene stärkt das Gemein­schafts­gefühl und die Zufrie­denheit der Mitar­beiter. Ein motivierter Mitar­beiter, der sich dem Unter­nehmen nahe fühlt und seine Aufgaben mit Freude erfüllt, steigert die Produk­ti­vität nachhaltig.

Fazit

Das Unter­nehmen ist immer nur so gut wie seine Mitar­beiter, eine motivierte und zufriedene Beleg­schaft steht für mehr Qualität und Produk­ti­vität.

Häufige Fehlzeiten und ein Anstieg der Kranken­stände, sollte als Alarm­signal erkannt werden, denn es spiegelt eine mögliche Unzufrie­denheit der Mitar­beiter wieder. Es gilt zu analy­sieren in welchen Bereichen des Unter­nehmens Fehlzeiten besonders häufig sind und geeignete Maßnahmen zu treffen, um dem entge­gen­zu­wirken.