Animiert durch einen Beitrag im Internet „7 Thesen zum Thema Führungskultur“, der sich ausschließlich auf persönliche Qualitäten des Führens bezog, haben wir 7 Thesen kreiert, die unseres Erachtens eher die Führungskultur eines Unternehmens bestimmen.
Führungskompetenz wird meistens den persönlichen Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft zugeschrieben. Als grundlegend gelten beispielsweise Empathie, Kommunikations- und Konfliktlösungskompetenz oder Durchsetzungsvermögen.

Das Führungsverhalten ist abhängig von den gegebenen Rahmenbedingungen
Unsere Hauptthese hingegen lautet: Das Führungsverhalten ist wesentlich stärker geprägt von den Rahmenbedingungen der Führungskultur als von persönlicher Führungskompetenz.
Denn Führungsverhalten ist abhängig von den Vorgaben und Anforderungen der Führungskultur und damit von der Unternehmenskultur.
In diesem Sinne sind die Wechselwirkungen zwischen dem System „Unternehmen“, der dort gelebten Unternehmenskultur und der Führungskraft zu betrachten. Schließlich heißt Führen mehr als gute Kommunikation mit Mitarbeitern und Führungskultur ist mehr als die Summe einzelner charismatischer Führungskräfte.
Reproduzierbare Führungskultur unabhängig vom menschlichen Faktor
Wenn Führung wirklich kultiviert sein soll und ein Unternehmen von einer einheitlichen Führungs-„Kultur“ spricht, bedeutet das, eine Führungskultur weitgehend unabhängig von einzelnen Personen zu leben und – um es systemisch auszudrücken – die Kultur jederzeit reproduzieren zu können.
Um eine stabile und vor allem wirksame Führungskultur aufzubauen, bedarf es aus unserer Sicht folgender Kriterien:

1. These: Führung braucht Strukturen …
… die es den Führungskräften erlauben, unabhängig von Person und Persönlichkeit zu steuern. Als Beispiele seien hier fest eingerichtete Regelkommunikationszyklen oder definierte Berichtsstrukturen genannt. In Unternehmen, in denen es diese Strukturen nicht gibt, haben Führungskräfte es schwer, ihre Führungsaufgabe gut wahrzunehmen.
Festgelegte Strukturen ermöglichen sichere und nachvollziehbare Handlungen, innerhalb derer sich die Führungskraft trotzdem entfalten kann. Es ist viel leichter in vorgegebenen Schemen zu agieren, als jede Entscheidung und jedes Problem von Grund auf neu zu behandeln. Strukturen sind keine starren Muster, die keine Individualität erlauben, sie erlauben effiziente und rasche Handlungen und fördern, zielgerichtete Entscheidungen zu treffen.
2. These: Führung braucht Leitplanken …
… die den Führungskräften Sicherheit über den Rahmen gibt , innerhalb dessen sie sich bewegen, und der ihnen Klarheit verschafft, auf welche Art und Weise sie im Auftrag des Unternehmens führen sollen. Diese Leitplanken sollten mit der Führungskraft abgestimmt sein und u.a. vereinbarte Eskalationsschritte beinhalten. Die systemischen Leitplanken bringen besonders deutlich zum Ausdruck, dass die Art des Führens nicht nur persönliche Komponenten hat, sondern abgestimmt auf das Unternehmen sein muss. Nur so kann Führung erfolgreich sein und die Führungskraft motiviert arbeiten.
3. These: Führung heißt, seinen Platz in der Hierarchie einhalten …
… was heißt, dass keine Übergriffe über die nächsten Hierarchieebenen hinweg und kein Überspringen derselben ermöglicht wird. Die Führungskräfte der einzelnen Ebenen sollten ihre Kompetenzen ausfüllen und (Macht)-Grenzen akzeptieren – und zwar nach oben und nach unten.
Haben Mitarbeiter also ein Thema, was die direkte Führungskraft nicht lösen kann sondern in der Befugnis einer höheren Führungskraft liegt, gilt es trotzdem, den Weg in der Hierarchiekette einzuhalten und den Prozess in Richtung Entscheider über die direkte Führungskraft einzuleiten. Diese ist dann zuständig, wiederum auf ihre direkte Führungskraft zuzugehen, diese auf ihre, usw..
Nimmt eine höhere Führungskraft hingegen Themen von Mitarbeitern direkt auf, unterminiert sie die Autorität und Stellung der direkten Führungskraft.
Gleiches gilt übrigens, wenn eine höhere Führungskraft die direkte Führungskraft ihrerseits überspringt und mit Anliegen kurzerhand auf Mitarbeiter zugeht.
4. These: Führung heißt gute Kommunikation an den Schnittstellen …
… die ein Handeln als Verantwortungsgemeinschaft fördert. Führung im Sinne des Unternehmens kann nur funktionieren, wenn kein Hoheitsdenken unter den Führungskräften besteht, sondern Probleme aus vor- und nachgelagerten Abteilungen ernst genommen und gemeinsam mit den Mitarbeitern im Sinne der Effizienz gelöst werden.
Also ein Miteinander statt Gegeneinander. Führungskräfte sprechen miteinander geben entscheidungsrelevante Informationen weiter und unterstützen sich gegenseitig. Abseits von jeglichem Konkurrenzdenken, fördert offene Kommunikation den Gemeinschaftssinn und bedeutet gleichzeitig höhere Motivation sowie mehr Effizienz, Performance und Profitabilität.

5. These: Führung heißt, Sicherstellung des Informationsflusses nach oben, unten und in die Horizontale …
… sodass die Zuständigen effizient und ohne Reibungsverluste arbeiten können. Transparenz geben, Klarheit schaffen und die richtigen Informationen zur richtigen Zeit zur Verfügung stellen, sind Aufgaben einer Führungskraft. Jedoch gilt dies nicht nur für eine grundsätzliche Weitergabe. Viel wichtiger ist, dass der Gehalt der Information ungefiltert erhalten bleibt. Gerade bei schwierigen Themen sollte darauf geachtet werden, dass diese nicht „weichgespült“ werden, sondern die Information an die richtige Stelle eskaliert.
6. These: Führung heißt, an einem Strang ziehen …
… was bedeutet, dass Ziele und Werte über alle Hierarchiestufen und Unternehmensbereiche hinweg passend und aufeinander abgestimmt sind. Auf dieser Basis können alle Führungskräfte eines Unternehmens mit ihren Mitarbeitern in eine Richtung marschieren. Die in der Realität oft unterschiedlichen ggf. sogar konkurrierenden Zielvorgaben verschiedener Bereiche bringen das Unternehmen nicht voran, sondern fördern ein Kirchturmsdenken mit einer internen Konkurrenzsituation.
Ebenso wenig zieldienlich ist eine Unternehmenskultur, in der Werte häufig ausgetauscht werden, konkurrieren oder den Mitarbeitern nicht verständlich verdeutlicht werden. Statt Wertehobbing oder Wertekonkurrenz ist ein Optimieren der vorhandenen abgestimmten Werte wesentlich fruchtbarer und trägt zum Erfolg des Unternehmens erheblich bei.
Wichtig ist hierbei auch die Offenlegung und Transparenz gegenüber den Mitarbeitern, sodass jeder weiß, welches Ziel anvisiert wird und welcher Weg zielführend ist.
7. These: Führung heißt, für die vereinbarten (Unternehmens-)Werte stehen …
… eine Forderung, die eigentlich eine Selbstverständlichkeit ausdrückt, die aber – die Schlagzeilen der jüngsten Zeit belegen dies – häufig nicht die Realität widerspiegelt. Für die vereinbarten Werte stehen, heißt, Vorbild für die Mitarbeiter sein – und dies nicht nur formal oder mit Augenzwinkern, sondern wirklich und wahrhaftig. Nur so werden Verhaltenscodizes, Compliance-Richtlinien und Zielvorgaben vom Schriftstück zum gelebten Verhalten.
Gibt die Führungsebene lediglich die Richtung vor und steht selbst nicht hinter den Werten, werden auch die Mitarbeiter keinen Sinn darin sehen, sich danach zu richten. Leben allerdings die Führungskräfte die vorgegebenen Werte und fungieren als Vorbild, so werden auch die Mitarbeiter folgen und gemeinsam hinter diesen Werten stehen, und die gewünschte Unternehmenskultur wird Realität.

Fazit
Eine einheitliche Führungskultur kann nur mit den richtigen Rahmenbedingungen in Form von klaren (Führungs-)Strukturen, festgelegten Leitplanken sowie klar kommunizierten und akzeptierten Werten innerhalb des Unternehmens funktionieren. Aber auch gute Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen, transparenter Informationsfluss, gemeinsame Ziele und eine gute Abstimmung der Führungsebenen untereinander sind notwendig, um eine stabile Führungskultur zu erhalten.
Natürlich sind auch die persönlichen Fähigkeiten der jeweiligen Führungskraft grundlegend für eine funktionierende und für die Mitarbeiter befriedigende Führung.
Möchte man jedoch eine möglichst einheitliche Art und Weise der Führung haben, die auch mit wechselnden Führungskräften stabil und nachhaltig bestehen bleibt, sind entsprechende Strukturen und klare Vorgaben zum gewünschten Führungsverhalten unerläßlich.
5 Antworten
Hallo — gerne meine Gedanken zu den 7 Thesen:
zu 1. Führung braucht Strukturen, die es den FK erlauben, unabhängig von Person und Persönlichkeit zu steuern. Antwort: Das können nur Maschinen! Regelkommunikationen und Berichtsstrukturen werden von Menschen gestaltet und sind sehr wohl von ihnen abhängig.
zu 2. Leitplanken sind z.B. vereinbarte Ziel-und Messgrößen. Diese These klingt etwas schwammig! Beispiel: systemische Leitplanken? was ist das?
zu3. Wir haben vor kurzem bei uns sehr sinnvolle Beispiele als sinnvoll und nützlich diskutiert bei denen Machtgrenzen bewußt über Bypass umgangen werden. Beispiel: ein E3 Leiter spricht ohnen seine E4 und seine E5 Leiter 2xjährlich mit den Gruppensprecher im Dialog und erfährt ungefiltert die aktuelle Stimmung, Problemlandschaft etc.
zu4. Alternative Idee zur Überschrift: Führung heißt prozessorientiertes Denken und Handeln
Focus: Weg von Bereichsdenken mit gutem Schnittstellenmanagement
nicht nur Kommunikation (das ist zu wenig)
zu7: Ziele werden vereinbart, Werte dagegen müssen vorgelebt werden und im Dialog mit den Mitarbeitern so besprochen werden, dass sie berühren. D.h. mit den eigenen Werten und denen des Teams/nach außen zu den Kunden abgeglichen und vergemeinschaftet werden.
sonstiger Hinweis: Vielleicht solltet ihr den Grund für diesen Ausflug deutlicher machen, so dass die Thesen nicht so lehrbuchhaft daherkommen.
Gruß von Elmar Rinck und schöne Ostern
Das Verhalten einer Person, ob Führungskraft oder Mitarbeiter drückt sich immer als Funktion aus Persönlichkeit und Umfeld (Rahmenbedingungen) aus. Die Persönlichkeit kann in der Regel nicht beeinflusst werden, das Umfeld aber auf jeden Fall.
Auch ich bin der festen Meinung, dass eine starke Beeinflussung des Umfelds von Führungskraft und Mitarbeiter von der Unternehmenskultur — und darin verknüpft der Führungskultur – ausgeht. Aus diesem Grund unterstütze ich die Aussage, dass „das Führungsverhalten von Rahmenbedingungen diktiert wird“.
Wesentlich hierfür sind für mich die Führungsgrundsätze eines Unternehmens. Ein Unternehmen, welches sich hier keine Gedanken macht, lässt seine Führungskräfte im Stich und in einem Umfeld ohne (firmen)systemische Orientierung. Mit den Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit sind die Prinzipien und Werte beschrieben, die ein Unternehmen im Sozialen leiten.
Aus dieser Überzeugung fällt es mir einfach, die 7 Thesen zu bestätigen und deren Aussage zu unterstützen.
Als Ergänzung möchte ich an dieser Stelle noch folgende Punkte erwähnen:
Die These2 würde ich vorneweg stellen. Sie beinhaltet für mich die wesentlichen Leitplanken, in denen alle anderen Thesen aufgehen muss.
Die These 1 hat aus meiner Sicht eine eher untergeordnete Rolle, daher würde ich Sie an späterer Stelle nennen.
Es könnte noch eine Aussage zur Stellvertreterregelung ergänzt werden, hinsichtlich Benennung und Regelung der Befugnisse. Den „Führung“ sollte immer erreichbar sein.
Sehr geehrte Frau Metzger,
sehr geehrter Herr Taglieber,
ich kann an dieser Stelle nur sagen, dass mich Ihre Thesen überzeugt haben und dass ich nach einem zweiten und dritten lesen merkte, dass ich eigentlich wenig ergänzen oder kritisieren kann.
Es klingt so einleuchtend und klar und das hat mich ein wenig stutzig gemacht. Struktur und Leitplanken und Einhalten der Hierarchie, das ist echt gut und ich kenne eine ganze Reihe von Führungskräften, die sich nicht daran halten. Und auch die anderen Prinzipien sind gute Hilfe. Manches hat mich an die Überlegungen von Max Weber zur Bürokratie (in seiner konstruktiven Form) erinnert.
Und dann ist mir eines aufgefallen; eine gute Führungskultur baut auch darauf, dass eine Führungskraft sagen darf, ich kann jetzt nicht mehr, ich verstehe das nicht und ich suche nach einer Antwort, bitte hilf mir. Also, so etwas wie ein Element der Achtsamkeit.
Und warum ist mir das wichtig.
Nun, ich sage es mal so. Gute Unternehmenskulturen können Zieldivergenzen ausgleichen, können gut mit Zielkonkurrenz umgehen und mitunter halten Unternehmen auch hohe Dissonanzen zwischen Zielen aus. Und je öffentlicher und je größer Unternehmen sind, desto eher sind solche Konkurrenzen und Divergenzen und Unklarheiten an der Tagesordnung.
Und mit einer solchen Ambiguität umgehen zu können, das wichtige vom weniger wichtigen zu trennen, das ist eine Kunst und da braucht man viel Kraft, dies verstehen und umsetzen zu können.
Zusammenfassend würde ich gerne an dieser einen These, der gemeinsamen Arbeit an den Zielen eines Unternehmens arbeiten.
Soweit von hier und heute,
Ihr
Paul Bomke
Hallo Frau Mezger, hallo Herr Taglieber,
die von Ihnen aufgeführten Thesen sind wichtig und richtig.
Sie formulieren einen hohen Anspruch, den ich in meinem persönlichen “Führungsalltag” nur bedingt vorfinde. Die Thesen im eigenen Verantwortungsbereich “leben” zu können, setzt bedingend voraus, dass diese in den übergeordneten Ebenen ebenfalls und mit dem gleichen Grundverständnis zur Anwendung kommen. Ein anderes Grundverständnis führt zwangsläufig zu einem Zielkonflikt, teilweise zu Loyalitätskonflikten die sich dann im eigenen Verantwortungsbereich durch Glaubwürdigkeitsverlust auswirken. Diese Thesen können ihre volle Wirkung nur dann entfalten,wenn Sie nicht nur “top-down” vorgegeben, sondern auch stringent angewandt und vorgelebt werden. Dies zu verwirklichen setzt eine hohe Disziplin voraus, insbesondere weil diese Thesen teilweise quasi in einem “Widerspruch zur menschlichen Natur” stehen. Leitplanken setzen bedeutet auch immer diese Leitplanken auch für sich zu akzeptieren und dies führt in letzter Konsequenz auch dazu, dass man sich von eigenen, sehr persönlich motivierten Führungsgewohnheiten und ‑mechanismen verabschieden muss.
Die erfolgreiche Anwendung dieser Thesen insbesondere in grossen Unternehmen setzt Nachhaltigkeit und Konsequenz voraus. Konsequenz bedeutet letztlich auch, dass “falsches” Führungsverhalten durch alle Ebenen hindurch nicht unkommentiert bleibt und zu Sanktionen führen kann.
Wenn diese Thesen in klare Spielregeln im Führungsalltag münden, werden Sie anwendbar und erlebbar, geben Orientierung und schaffen Klarheit ob Führungskräfte zu Unternehmen passen passen, oder im Umkehrschluss das Unternehmen zum persönlichen Führungsstil passt.
Herzliche Grüße
Dirk Lehmbeck
Einen wunderschönen guten Morgen aus Liverpool!
Von Bernd habe ich gelernt dass ich etwas verstanden habe wenn ich es jemanden erklären kann und dieser es dann mir wiederum erläutern kann, bzw ich höre dass er es verstanden hat.
Wenn ich also in der Lage bin im ersten Schritt die Unternehmenskultur, bzw deren klare Zielsetzung jemanden zu erklären, und zu beschreiben wie dieses Ziel erreicht werden muss, ist dies bereits ein großer Schritt in die richtige Richtung.
Wenn ich dann noch in der Lage bin jemanden zu erklären wie man miteinander umgehen will, wie die Zusammenarbeit, der Informationsfluss und das Führungsverhalten aussehen muss um die klaren Ziele des Unternehmens zu erreichen, bin ich sicher dass zumindest ich selbst beides verstanden habe.
Dies setzt ganz klar voraus dass diese Kriterien beschrieben/niedergeschrieben und gemeinsam besprochen/diskutiert wurden, im Unternehmen, von ganz oben bis ganz unten…breit und lang…
Wenn dies frühzeitig in einem Unternehmen erfolgt, und die “These” konsequent umgesetzt wird, bedeutet dies im ersten Schritt zu prüfen “wer” sich damit identifizieren kann/möchte, seitens jeden einzelnen und seitens des Unternehmens. Es erfolgt also eine eindeutige Sortierung…
Bei Wachstum oder Personalbedarf wird dieses dann anhand deren Identifizierungsbereitschaft/Fähigkeit an der Unternehmenskultur ausgewählt.
Der gesamte Prozess braucht “Zeit”, ich schätze für einen neuen Mitarbeiter etwa 3 bis 5 Jahre um die Kultur zu verinnerlichen und diese dann leben, vorleben zu können…
Es gibt in den “Geschichtsbücher” einige Beispiele von “Kulturen” die niedergeschrieben wurden, danach “sortiert” wurde und sehr erfolgreich waren, jedoch keine hat bis heute durchgehalten.
Hier gilt es die 8. These zu erarbeiten, damit das Durchhalten gesichert werden kann. Ich kenne diese bereits…:-)
Bitte betrachtet diese Kommentare als ungefiltert und als Denkanstöße, auch wenn es eher “absolut” beschrieben ist.
M.f.G.
CHa