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Verän­de­rungen sind selten einfach. Wo sich – trotz hoher Eigen­mo­ti­vation – schon die meisten Einzel­per­sonen schwer tun, konse­quent ihre Gewohn­heiten zu verändern, kämpfen Unter­nehmen noch viel stärker damit, ihre Führungs­kräfte und Mitar­beiter in Bewegung zu bringen und angestrebte Verän­de­rungs­pro­zesse von A bis Z durch­zu­führen.

Überhaupt ist es ein inter­es­santer Perspek­tiv­wechsel, Verän­de­rungs­vor­haben mit einge­spielten Gewohn­heiten der betei­ligten Menschen in eine Beziehung zu stellen. Dann wird deutlich, dass es nicht nur um Akzep­tanz­pro­bleme, sondern um das Unter­brechen von Automa­tismen und fest einge­schlif­fenen Denk‑, Fühl- und Verhal­tens­weisen geht.

Bei manchen struk­tu­rellen Verän­de­rungen, wie beispiels­weise der Einführung eines neuen IT-Programms, wo die Struk­tur­vor­gaben plötzlich für die Erledigung des Tages­ge­schäftes unumgänglich werden, kann das Behar­rungs­ver­mögen der Gewohn­heiten sogar zum Desaster führen. Umsatz, Liefer­treue, Quali­täts­an­sprüche laufen derart aus dem Ruder, dass schnellst­möglich wieder auf das alte System umgestellt wird. Jede Menge Geld und Energie wurde vernichtet.

Und doch gelingen derartige Umstel­lungen leichter als Einstel­lungs­ver­än­de­rungen – denn man hat wenigsten den struk­tu­rellen Verän­de­rungs­druck als Verbün­deten. Das erfolg­reiche Abholen und Einbinden von Menschen bei Verän­de­rungs­vor­haben ohne struk­tu­relle Zwänge stellt dagegen den anspruchs­vol­leren Part dar – wenn etwa eine Verän­derung der Einstellung im Umgang mit Quali­täts­themen erreicht werden soll oder eine andere Haltung im Umgang mit Verbind­lichkeit angestrebt wird. Die Menschen sollen künftig in einer anderen Form mitein­ander kommu­ni­zieren, sollen etwas verlangen, was Wider­spruch erzeugt, sollen mutig über die bishe­rigen Konven­tionen hinweg schreiten – alles Dinge, die eine persön­liche Heraus­for­derung darstellen. Schließlich spielen hier sehr oft Emotionen eine große Rolle, wie zum Beispiel eine generelle Angst vor Verän­de­rungen, Angst davor, eine gute Position mit einge­spieltem sozialem Netzwerk zu verlieren oder neue Ansprech­partner zu haben.

Zudem schwingen in Äußerungen wie „wir möchten, dass Sie sich verändern“ oder „wir verlangen, dass Sie künftig Ihre Arbeit anders gestalten“ immer Signale mit, die als „Sie haben es bisher nicht gut genug erledigt“ inter­pre­tiert werden könnten. Jeder Anspruch auf Verän­derung impli­ziert Kritik an der Vergan­genheit. Deshalb ist das beste Sprung­brett für die Zukunft die Würdigung der Vergan­genheit. Nicht „Sie machen es nicht gut genug“, sondern „die Bedin­gungen haben sich verändert und darauf müssen wir Antworten finden.“ Auch der Hinweis, dass man schon in der Vergan­genheit gute Antworten für verän­derte Bedin­gungen gefunden hat, ist hilfreich.

Trotz guter Worte und motiva­tio­naler Unter­stützung bleiben einer­seits diffuse Ängste und anderer­seits beharr­liche Gewohn­heiten ernst zu nehmende Umstände, die ein Verän­de­rungs­vor­haben zu Fall bringen können.

Sind die Zeichen für Verän­derung gesetzt, finden häufig hyper­sen­sible Inter­pre­ta­tionen sämtlicher Wahrneh­mungen statt, ganz gleich, ob diese direkt etwas mit dem jewei­ligen Verän­de­rungs­prozess zu tun haben oder auch nicht.

Wie kann es also gelingen, Einstel­lungs- und Verhal­tens­än­de­rungs­pro­zesse weitest­gehend unauf­geregt zu gestalten?

Den vollstän­digen Artikel “Die Arbeit mit Mustern in Organi­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­zessen” von Bernd Taglieber als kosten­loses PDF herun­ter­laden